Rezilienţa antifraudă

Recent Centrul de Studii Contra Fraudelor a Universităţii din Portsmouth a publicat raportul privind rezilienţa la fraudă în Marea Britanie, prin compararea acestui fenomen în mediul privat, sectorul public şi organizaţiile nonguvernamentale.

La baza raportului au servit datele acumulate de la 376 organizaţii din organizaţiile private, publice şi nonguvernamentale, care au răspuns la 29 întrebări cu referinţă la eficacitatea măsurilor de combatere a fraudelor.

Întrebările au abordat următoarele aspecte:

-         adoptarea strategiilor antifraudă corecte

-         precizia identificării riscurilor şi costurilor

-         crearea şi menţinerea unei structuri puternice

-         luarea de măsuri pentru rezolvarea problemelor

-         definirea succeselor şi aducerea la cunoştinţă a rezultatelor

În rezultatul examinarii datelor obţinute, s-a stabilit că instituţiile publice au o rezilienţă mai mare împotriva fraudelor ca organizaţiile nonguvernamentale şi cele private.

Deasemenea s-au constatat următoarele:

-         54% din ONG-uri nu dispun de strategii antifraudă

-         1/4 din instituţiile publice nu includ fraudele şi corupţia în registrele de risc

-         65% din companiile sectorului privat şi 80% din organizaţiile nonguvernamentale nu organizează  traninguri profesionale pentru angajaţii serviciilor de antifraudă

-         51% din ONG-uri nu au programe de creare a culturii antifraudă

-         39% din sectorul public şi 68% din ONG-uri nu analizează datele în scopul detectării fraudelor

-         1/3 din ONG-uri nu dispun de îndrumări metodice clare cum se investighează fraudele

-         30% din sectorul privat şi ONG-uri nu posedă politici clare cu referinţă la aplicarea sancţiunilor atunci când este depistată frauda

-         58% din sectorul nonguvernamental şi 35% din compaiile private nu dispun de politici clare referitor la recuperarea pierderilor în rezultatul fraudelor şi mai bine de 35% din ambele categorii nu aplică pe deplin legislaţia în aceste scopuri

-         43% din sectorul public, 50% din mediul privat şi 76% din ONG-uri nu revizuiesc cu regularitate eficienţa activităţilor împotriva fraudelor

În viziunea autorului raportului, pentru ca Marea Britanie să devină mai protejată de acţiumile evazioniştilor din orice ţară a lumii este necesar de întreprins următoarele:

-         evaluarea cu precizie a pierderilor în organizaţii în rezultatul fraudelor

-         măsurarea beneficiului real de pe urma activităţilor antifraudă

-         promovarea traningurilor profesionale specializate antifraudă pentru angajaţii din afara sectorului public

-         dezvoltarea culturii antifraudă

-         aplicarea tehnicilor intelegente analitice

-         managementul de performanţă al activităţilor antifraudă, la fel ca şi celelalte activităţi de bază

Fonduri nerambursabile cu riscuri minime

Revenind la ideia abordată în luna  septembrie 2010 pivinnd necesitatea elaborării strategiilor de prevenire a fraudăii fondurilor europene, am decis să evaluiez dinamica interesului în Români faţă de  accesarea fondurilor nerambursaile. Am rămas plăcut surprins că conform datelor statistice a accesărilor prin sistemul Google, acest interes a sporit în ultimul timp, în deosebi de la începutul anului curent.

Prognozele alcătuite în baza extrapolării datelor din anii precedenţi prevăd în timpul apropiat scăderea bruscă a interesului faţă de fondurile nerambursabile europene, însă eu consider că acest trend va fi în continuă creştere (cu anumite devieri de ordin sezonier) şi că trebuie luaţi în consideraţie mai mulţi factori obiectivi pe care, cu părere de rău, la momentul de faţă Google nu îi ia în consideraţie.

Mă refer în primul rînd la faptul că fondurile europene nerambursabile reprezintă un suport real al mediului de afaceri şi nu numai. Există tot mai multe istorii de succes care confirmă teza că „se poate”. În mijloacele mass- media se publică în permanenţă informaţiile respective. Au devenit mai active organele statului responsabile de fondurile nerambursabile la diseminarea informaţiilor şi încurajarea antreprenorilor să acceseze fonduri europene structurale. Apar tot mai multe agenţii de consultanţa care îşi oferă serviciile pentru a facilita procesul de primire a banilor europeni.

Aici aşi vrea să mă opresc mai detaliat. Aceşti consultanţi au apărut ca ciuprcile după ploaie, fapt generat de interesul sporit faţă de acest gen de specialişti începând cu a doua jumătate a anului 2008. Apar tot mai multe oferte din partea consultanţilor care afirmă că pot atrage fonduri enorme, onorariul pentru aceste servicii fiind în jurul a 10 la sută din suma contractului. Sună ademenitor dacă luăm în consideraţie că până la 80% din banii investiţi în afacere vor fi restituţi din bugetul UE.

Însă se întîmplă cazuri când antreprenorul este părăsit de consultant imediat cum a fost semnat contractul de finanţare, spunândui-se că lucrul s-a făcut şi trebuie achitată contravaloarea serviciilor de consultanţă. În realitate însă problemele doar încep, deoarece odată cu semnarea contractului demarează termenul de realizare a acestuia, care fiind încălcat generează riscul de a nu mai primi rambursarea fondurilor mult râvnite.

Mai mult ca atât, condiţiile stipulate în proiect trebuie respectate cu stricteţe, indiferent de faptul că sau schimbat condiţiile pe piaţă (a apărut utilaj mai modern ca cel indicat în proiect, este necesar alt număr de angajaţi sau de altă calificare etc.).

Nu vreau să neg necesitatea consultanţilor, deoarece proceul de scriere a proiectelor neceită anumite cunoştinţe şi abilităţi.  Vreau doar să atrag atenţia celor care sunt în căutarea consultanţilor la necesitatea   selctării minuţioase a lor, un criteriu important fiind portfoliul proiectelor elaborate şi implementate. Deasemenea în contractul de prestare a serviciilor de consultanţă ar fi binevenită prevederea responsabilităţilor consultantului pentru neimplimentarea proiectului şi nu în ultimul rând a termenului de încetare a contractului de conultanţă la momentul primirii banilor din fondurile nerambusabile.

Crearea climatului de integritate în companie

Scott Harshbarger (fost procuror general din Massachusetts) şi Robert Stringer (autorul cărţii „Conducere şi climat organizaţional”) menţionează că integritatea se manifesta atunci, când alegem sa acţionăm în conformitate cu valorile comune, chiar dacă aceasta nu este în propriul nostru interes.

Prin însăşi natura sa integritatea conţine câteva puncte de tensiune şi contradicţie aparentă. Primul este în însăşi noţiunea de „valori comune”, care sunt foarte dificil de estimat dar care trebuie respectate cu regularitate.

Al doilea punct de tensiune constă în aceia, că indiferet de faptul cât de importantă pentru noi este integritatea, deseori ezităm să discutăm problemele de integritate cu alţii, cauza principală fiind nedorinţa de a fi suspectaţi în făţărnicie. Cu alte cuvinte este mult mai uşor să elaborezi un Cod de Conduită şi să-l transmiţi angajaţilor decât să iniţiezi nişte discuţii în colectiv despre provocările etice cu care se confruntă zilnic oamenii, aceste conversaţii fiind uneori neconfortabile.

Al treilea punct de tensiune rezidă din faptul că libertatea este preţuită mai mult ca integritatea. Astfel, noi suntem dispuşi să admirăm persoanele care iau liber decizii comparativ cu cele care se conduc de anumite reguli sau dogme.

În acelaşi timp, oamenii aşteaptă de la companii ca acestea să-şi formuleze valorile, să acţioneze consistent în conformitate cu aceste valori şi să ia decizii corecte. În caz contrar creşte riscul ca interesele personale să predomine şi respectiv este în creştere şi riscul de fraudare. Din aceste considerente este deosebit de important ca conducătorii organizaţiilor să dispună de instrumente şi tehnici pentru a crea un climat de integritate.

În continuare sunt prezentate şase strategii orientate la crearea unui asemenea climat, toate împreună formează cadrul reformelor organizaţionale în contextul prevenirii fraudelor.

Formularea şi discutarea standardelor de integritate şi aşteptărilor.

   Formularea standardelor de integritate trebuie să fie un proces continuu, dirijat de conducătorul companiei. Conducătorii trebuie să vorbească despre integritate. Ei trebuie să încurajeze discuţiile, dezbaterile şi conversaţiile sincere despre conflictele dintre standardele companiei. Discuţiile nu trebuie să fie doar de dragul discuţiilor, dar ele au scopul să ajute oamenii să-şi calibreze poziţiile pe teme sensibile.

Cele mai reuşite forumuri pentru discuţiile de integritate sunt trainingurile. Conducătorii pot include pe lângă tematicile de specialitate şi tematici privind integritatea sub diverse aspecte, integritatea devenind o parte a aierului cu care respiră angajaţii.

Totodată, standardele şi aşteptările cu referinţă la integritate trebuie să fie realiste şi specifice organizaţiei, să ia în consideraţie problemele reale cu care se confruntă angajaţii. Declaraţiile măreţe nu vor conduce la un comportament dorit în situaţiile specifice.

Formularea explicită a standardelor de integritate şi abordarea integrităţii corporatiste ca temă principală în discuţii este calea cea mai bună ca aşteptările conducătorului să fie înţelese şi acceptate. Mai mult ca atât, o discuţie liberă şi deschisă îl va ajuta pe conducător să studieze mai amplu problemele reale cu care se confruntă oamenii activând în organizaţie.

Evaluarea sistemului existent de integritate.

Orice organizaţie dispune de un sistem de integritate, care deşi nu este formulat sau conştientizat, există în cultura organizaţiei. Evaluarea sistemului existent de integritate este absolut necesară. Procesul de conducere a evaluării transmite un mesaj deosebit de puternic şi în rezultat se trasează calea spre îmbunătăţiri şi reforme.

Cea mai efectivă evaluare a sistemului de integritate include revizuirea codurilor de conduită scrise,  politicilor etice, procedurilor de raportare şi reclamare, discutându-le cu angajaţii şi conducătorii de toate nivelele. În consecinţă necesită a fi găsit răspunsul dacă toate prevederile acestora sunt ajustate la valorile explicite ale organizaţiei.

Auditul trebuie să se desfăşoare pe parcursul a 30-60 de zile şi să includă raportul detaliat precum şi recomandările care urmează a fi implementate.

Planul de acţiuni trebuie comunicat tuturor cu explicaţiile de rigoare şi stabilirea feedback-ului constructiv. Desigur, cheia reconstruirii încrederii constă nu atât în plan, cât în activităţile ce rezultă din acest plan.

Dezvoltarea noilor sisteme pentru determinarea şi dirijarea  integritatăţii.

 Politicile şi procedurile scrise cu referinţă la standardele de integritate diferă de standardele de performanţă. Dacă indicatorii de performanţă focusează activităţile spre ceia ce trebuie de făcut (sporirea incasărilor cu 10% sau reducerea costurilor cu 1,7 milioane lei), apoi ghidurile de integritate stabilesc comportamentul inacceptabil.

În cazul când standardele de integritate au scopul de a influenţa comportamentul actual, atunci ele trebuiesc discutate activ, ajutând angajaţii să înţeleagă problemele de etică şi integritate.

 Noile sisteme de integritatea vor fi un ingredient esenţial de imagine publică a
organizaţiei. Creşterea transparenţei sistemului de integritate corporativă descurajează adesea persoanele dispuse să încalce aceste politici. Din practică se cunoaşte, că probabilitatea de depistare sau pedeapsa este o componentă cheie de descurajare
a criminalităţii „guleraşelor albe” şi aplicarea corectă a pedepselor este crucială. Din aceste considerente, probabil este mai bine de a nu avea un cod de conduită decât de al avea doar de ochii lumii.

Dezvoltarea practicilor de conducere cu un înalt nivel de integritate.

Ceea ce oamenii spun cu siguranţă ajută la determinarea
normelor din organizaţie, dar ceea ce fac ei are o influienţă mai profundă. Care practici specifice de conducere sunt asociate cu nivelul înalt de integritate? Vom examina trei aspecte ale stilului de conducere care se asociază cu climatul de integritate: sinceritatea, deschiderea şi implicarea. Organizaţiile care consolidează, stimulează şi susţin aceste modele de comportament, mult mai uşor generează încredere.

Sinceritatea. Liderul cu integritate înaltă generează încredere prin felul de a fi direct, clar şi punctual. În aşa mod comportamentul său poate  fi prezis şi trezeşte încredere. Liderii direcţi nu întotdeauna sunt iubiţi, admiraţi şi urmaţi, însă ei sunt priviţi ca persoane cu integritate care determină pe alţii să manifeste un asemenea comportament.

Deschiderea. Liderii deschişi sunt percepuţi ca fiind cu un grad mai înalt de integritate ca conducătorii secretizaţi, distanţaţi şi greu de înţeles. Climatul cu un nivel sporit de integritate încurajează comunicarea deschisă, favorizează răspândirea informaţiei şi dialogul.

Implicarea. Liderii care sunt participativi şi invită pe alţii la luarea deciziilor sunt percepuţi ca fiind mai puţin aroganţi, mai acceptabil şi mai deschişi ca cei care se simt că ştiu răspuns la toate întrebările. Un climat de integritate este de obicei mai participativ
şi mai mult acceptabil pentru diversităţii.

Top- managerii trebuie să aibă curajul să stimuleze aceste trei modele a comportamentului cu integritate. Ei nu trebuie să încurajeze sau să ignoreze aroganţa, critica excesivă şi stilul autoritar de conducere. Desigur, este necesară şi modelarea stilului de lider cu un înalt grad de integritate. Totodată trebuie luat în consideraţie faptul că nu există factor nai puternic de influienţare a climatului de integritate decât practicile de conducere zilnice.

Redefinirea consecinţelor practicilor manageriale.

 Climatul organizaţional mai poate fi definit ca „consecinţe ale managementului”. Care sunt consecinţele în rezultatul comportamentului sau performanţelor inadecvate? Care criterii determină promovarea? Ce se va întîmpla dacă cineva va obţine rezultate înalte evitînd normele etice?

Această ultimă întrebare crează dificultăţi în special în corporaţiile cu un nivel înalt de performanţă. Stabilirea performanţelor financiare şi de vânzări înalte deobicei sunt însoţite de un stil puternic de conducere. Cu toate acestea, cultura cu un înalt grad de performanţă poate trece cu vederea integritatea. Liderii din unele organizaţii, în goana după indici performanţi, nu acordă atenţia cuvenită aspectelor de integritate şi î-şi dau seama despre aceasta dor când se trezesc în faţa problemelor cauzate de nivelul scăzut de integritate.

Desemnarea persoanei responsabile de integritate. Este deosebit de important desemnarea unei persoane din nivelul superior de conducere, care să monitorizeze toate aspectele procesului complex şi dificil a reformei integrităţii corporatiste. Această persoană trebuie să insufle tuturor încrederea că nivelul înalt de integritate este un imperativ strategic. Accentul de bază trebuie pus pe performanţa şi imaginea întregii companii, asigurîndu-se cî greşelile nu se vor repeta şi vor fi imediat corectate în modul corespunzător. Este de menţionat că un bun supraveghetor va depista doar un procent foarte- foarte mic din persoanele corupte,  iar cu politicile corecte de integritate se poate obţine mult mai mult.

Cât costă încrederea? Un înalt nivel de integritate va aduce o valoare adăugată semnificativă companiei, evitând costuri suplimentare. Mai mult ca atât, vor fi evitate pierderile  de pe urma fraudelor, căderii reputaţiei şi influienţei pe piaţă.

Primul pas important constă în elaborarea unui îndrumar explicit de integritate. Crearea unui climat organizaţional care să motiveze toţi membrii companieiei să trăiască în conformitate cu acest act este al doilea pas.  Documentul de integritate corporatistă va trece testul dacă va reuşi să balanseze interesele companiei cu interesele fiecărui membru al organizaţiei.

Portretul hoţului corporatist

Ionuţ Moraru în articolul său din 23.09.2010 face referinţă la informaţia prezentată de Robert Melli, director al departamentului de Risk Management AAM Consulting şi menţionează trăsăturile care-l caracterizează pe infractorul de la privat:

• foarte intelligent
• munceşte excesiv
• standard ridicat de viaţă, peste nivelul câştigului
• se simte invulnerabil şi se manifestă ca atare în relaţiile cu colegii
• previne orice verificare/auditare
• rar bolnav, nu cere concediu

În plus, el lucrează în spatele uşilor închise, singur, şi adesea nu are un înlocuitor delegat pentru responsabilităţile sale. Îşi asumă o gamă largă de responsabilităţi, are mai multe telefoane şi participă la acţiuni caritabile.

Conform unui studiu realizat de KPMG Forensic:

• 85% din făptaşii descoperiţi în timpul investigaţiei erau bărbaţi
• autorul tipic al fraudelor investigate are vârsta cuprinsă între 36 şi 55 de ani
• infractorul va continua să comită acte de fraude până este prins
• 91% din făptaşii investigaţi au acţionat în mod repetat – pe o perioadă de câţiva ani

În 89% din cazuri, infractorii au săvârşit frauda împotriva propriului lor angajator. În aceste situaţii:

• făptaşii par a se fi bucurat de încrederea angajatorului şi colegilor
• mai mult de 50% dintre infractori lucrau în compania respectivă de mai mult de 6 ani
• făptaşii deţineau o poziţie care le permitea să evită controalele sau să se abată de la procedurile standard
• în 86% din cazuri autorul fraudei făcea parte din echipa de management şi în două treimi din cazuri din echipa de senior management
• majoritatea delapidatorilor în cazurile investigate lucra în departamentul financiar
• în 20% din cazuri, angajatul infractor avea un complice în exterior

Tot încrederea a jucat un rol principal şi în cazul societăţilor în care făptaşii nu făceau parte din salariaţii companiei. Cazurile reflectă că autorii fraudelor erau în principal furnizori, clienţi şi sub-contractori – partenerii de afaceri ai societăţii fraudate.

Trezeşte îngrijorare faptul, că nu a existat nicio suspiciune în mai mult de jumătate din cazuri, dar în 22% din situaţii deşi au existat suspiciuni, firmele nu au reacţionat. Această situaţie ridică numeroase întrebări. Ca de exemplu, suntem noi, ca societate, mult prea încrezători şi refractari la investigaţii înainte ca dovezile să devină copleşitoare?

Potrivit Sondajului Global privind Fraudele, realizat de Ernst & Young, în România 11% dintre respondenţi au indicat faptul că, în cadrul structurilor lor de conducere, nu există preocupări cu privire la raspunderea personală pentru acţiunile societăţii, rezultat mult mai ridicat decât rezultatul global de 4% şi de cel de 2% pentru Europa Centrală şi de Est.

De asemenea, corespunzător cu nivelul sporit de preocupare al organismelor de conducere din România, în privinţa răspunderii în caz de fraudă, doar 62% dintre organizaţiile respondente din România au efectuat o evaluare a riscului de fraudă în ultimii doi ani şi numai 29%, în ultimele 6 luni. Acest rezultat de 62% corespunde cu rezultatele obţinute în Europa Centrala şi de Est, pe parcursul a doi ani, dar se situeaza sub nivelul rezultatului global de 72%.

Este remarcabil faptul că în ultimul timp mai multe voci din societate se pronunţă pentru necesitatea consolidării culturii corporative ca metodă de prevenire a fraudelor. Astfel, pe blogul Jeopardy Emil Stoica, din cele 7  moduri de a reduce riscul de fraudă intr-o organizaţie, plasează pe primul loc cultura firmei. Aşi mai adăuga doar că formarea unei culturi cu toleranţa zero faţă de orice tip de fraudă este un proces de lungă durată şi se produce în mare parte prin perfecţionarea continuă a climatului organizaţional. Însă dacă să luăm în consideraţie că un climat organizaţional pozitiv este benefic atât pentru companie, cât şi pentru angajaţi, societate, ajungem la concluzia că efortul se merită pe deplin.

Cum să evităm angajarea persoanelor neoneste?

Potrivit sursei http://www.dcnews.ro/?p=12137, Robert Melli, director al departamntului de Risk Management Services la firma de consultanţă AAM Consulting, affirma într-o prezentare susţinută la Bucureşti că aproximativ 30% din angajaţii corporaţiilor admit că au minţit atunci când au aplicat pentru anumite joburi, în timp ce 18% consideră că este necesar să exagereze în privinţa CV-ului. El recomandă ca încă din faza de recrutare să fie susţinute interviuri adecvate împreună cu investigator de fraude profesionist care să ajute la eliminarea candidaţilor cu profil potenţial de risc.

O altă modalitate ar consta în elaborarea unor anchete pe care să le completeze candidatul la angajare. Pe lângă întrebările tradiţionale obligatorii, în anchetă pot fi incluse şi întrebări la care candidatul poate să nu răspundă. Spre exemplu, la întrebarea despre aflarea în evidenţă la dispensarul narcologic cel care nu se află la evidenţă va înscrie răspunsul negativ, atunci când persoanele din cealaltă categorie se vor strădui să se abţină de la răspuns.

Desigur, o măsură eficientă de depistare a persoanelor neoneste este testarea la poligraf. Însă aplicarea acestui procedeu la momentul de faţă este destul de costisitoare şi majoritatea companiilor nu-şi pot permite acest lux.

Evident este rolul personalului din companie care se ocupă de selectarea candidaţilor, iar de profesionalismul acestora depinde în mare măsură viitorul organizaţiei. Din aceste considerente este binevenită motivarea acestora să-şi perfecţioneze continuu nivelul de cunoştinţe şi abilităţile practice în selectarea candidaţilor la angajare.

Angajaţii de încredere

Care persoane comit fraude în interiorul companiei? La această înterebare găsim răspunsul în manualul „Înţelegerea delapidărilor săvârşite de angajaţi la locul de muncă” de Joseph R. Dervaes. Conform opiniei autorului manualului în cauză, care are o experienţă de mai mult de 42 ani în diverse servicii de audit din SUA, în interiorul organizaţiei comit fraude persoanele de încredere.

Persoana de încredere este indispensabilă de organizaţie şi atunci când săvârşeşte frauda este prezent efectul cameleonului, transformându-se peste noapte din persoană onestă  în necinstită. Uneori schimbările au loc deosebit de rafinat prin perfecţionarea de către acest individ al locului său de muncă. El deja nu mai este cel care a fost înainte, dar datorită poziţiei sale- cheie în organizaţie, nimeni nu observă acest lucru. Asemenea unui cameleon, el se contopeşte cu mediul înconjurător pentru a nu fi depistat şi devine un adevărat coşmar pentru companie.

Atunci când persoana de încredere începe să delapideze resursele organizaţiei, el se află şi în poziţia care-i permite să manipuleze datele contabile pentru a evita să fie depistat, profitînd de această situaţie pe parcursul unei perioade îndelungate de timp.

Majoritatea angajaţilor care deturnează fondurile angajatorului său acţionează de unul singur, fiind convins că nimeni nu cunoaşte aceast lucru. În afară de aceasta el este deştept.

Persoana de încredere la momentul angajării nu planifica să fure de la angajatorul său. Aceasta este corect pentru oamenii oneşti. Însă în cazul când organizaţia angajează o persoană necinstită, atunci situaţia este diametral opusă. Tipul respectiv imediat va începe să caute o poziţie care să-i permită accesul la fondurile firmei. În cazul când n-a fost angajat pe un asemenea post, va căuta căi să se transfere pe o poziţie care să-i asigure realizarea planurilor sale. Cea mai bună apărare de indivizii respectivi este simplă- a nu admite angajarea acestora. În aşa mod organizaţia trebuie să întreprindă toate măsurile posibile de studiere a trecutului candidaţilor la angajare, în scopul evitării cel puţin al angajării persoanelor condamnate pentru sustrageri de bunuri.

Dar cum rămâne cu persoanele oneste? Trebuie organizaţia să se îngrijoreze de acestea? Răspunsul este afirmativ, dar nu în aşa măsură ca faţă de cele neoneste. Problema reală constă în aceia că companiile deseori scapă din vedere acest lucru. Angajatul nu începe imediat să sustragă bunurile. Dar după o anumită perioadă de timp el observă neajunsurile din sistemul de control intern în aria sa de responsabilităţi.  Acestea pot să-l tenteze de la început să dirijeze situaţia, necătând la faptul că nu are abilităţile respective. Ca rezultat, ia o decizie inprudentă şi începe să profite de situaţie în scopuri personale. Aceasta este începutul fraudei.

În situaţia de faţă soluţia constă în perfecţionarea continuă a sistemului de control intern. O altă modalitate de a face ca persoana să se abţină de la comiterea fraudelor constă în stabilirea politicilor companiei ca angajaţii să-şi ia anual concedii, iar în locul lor să fie plasate alte persoane care să îndeplinească integral atribuţiile acelora. Deasemenea, pot fi organizate trainiguri de învăţare la locurile de muncă cu cerinţa ca angajaţii să-şi schimbe reciproc poziţiile pentru o anumită perioadă de timp.

Un proverb chinez spune: „Ai încredere în alţii, dar totuşi ţine ochii deschişi”. Alt om deştept a spus: „Aţi putea fi înşelat dacă aveţi prea multă încredere, dar veţi trăi în chinuri dacă nu aveţi suficientă încredere”. Referindu-ne la prevenirea fraudelor, cel mai corect ar fi să aplicăm conceptul „Ai încredere, dar verifică”.